{"id":8910,"date":"2021-07-08T15:57:49","date_gmt":"2021-07-08T13:57:49","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n-advisory-test.bilderwerk.de\/2021\/07\/top-thema-in-der-faz-lieferketten-stress\/"},"modified":"2023-04-25T09:03:40","modified_gmt":"2023-04-25T07:03:40","slug":"top-thema-in-der-faz-lieferketten-stress","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.n-advisory.com\/en\/top-thema-in-der-faz-lieferketten-stress\/","title":{"rendered":"TOP Thema in der FAZ: Lieferketten-Stress"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Dicke Polster gegen Magersucht<\/b><\/p>\n\n\n\n

<\/i>Corona bedeutet Stress f\u00fcr die Lieferketten. Deshalb bauen viele Unternehmen ihre Lager aus. Das billige Geld machts m\u00f6glich.<\/i><\/p>\n\n\n\n

Von Mark Fehr, Frankfurt
<\/i><\/p>\n\n\n\n

Ich kenne nicht ein einziges Unternehmen, das auf vollen Lagern sitzt\u201d, sagt Ronald Bogaschewsky. Er leitet den Arbeitskreis Logistik und Einkauf der Schmalenbach-Gesellschaft f\u00fcr Betriebswirtschaft, in der sich Wissenschaftler und Unternehmer \u00fcber Praxisfragen austauschen. \u201cWenn es \u00fcberhaupt noch Lager gibt, dann in China\u201d, sagt Bogaschewsky. Die Volksrepublik habe die Versorgung ihrer Wirtschaft geostrategisch sichergestellt, w\u00e4hrend Unternehmen aus westlichen L\u00e4ndern sich \u00fcber den freien Markt versorgen m\u00fcssen, der gerade leer gefegt sei.<\/p>\n\n\n\n

Erschwerend kommt hinzu: Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit ihre Lagerhaltung ganz bewusst auf ein Minimum reduziert. Es herrschte das Ideal der schlanken Produktion. \u201cIn einem robusten Umfeld mag das sehr effizient sein\u201d, sagt Bogaschewsky. \u201cDoch eine schlanke Produktion ist eine fragile Produktion.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Das zeigte sich etwa zu Beginn der Corona-Krise, als Minen, Raffinerien oder Fabriken schlossen und viele Transporte wegen geschlossener Grenzen und Flugh\u00e4fen zum Stillstand kamen. Damals fiel das nur nicht ganz so stark auf, weil auch die Nachfrage sank und die Kundschaft zu Hause blieb. Richtig sp\u00fcrbar wird die Knappheit erst jetzt, wo die Nachfrage wieder sprunghaft steigt, w\u00e4hrend die Lager leer sind und die Transportkapazit\u00e4ten noch nicht wieder das fr\u00fchere Niveau erreicht haben.<\/p>\n\n\n\n

Die Autoindustrie bekommt die dadurch rasant steigenden Beschaffungspreise schmerzhaft zu sp\u00fcren. So hat die Unternehmensberatung AlixPartners ausgerechnet, dass die Rohstoffkosten gegen\u00fcber dem Vorjahr um 92 Prozent gestiegen sind \u2013 fast eine Verdopplung auf ein Rekordhoch von 3600 Dollar je Fahrzeug. In der deutschen Autoindustrie wirkt offenbar nach, dass sie das Konzept der schlanken Produktion in der Vergangenheit auf die Spitze getrieben hat. \u201cDas hat sie aber nicht schlank gemacht, sondern eher magers\u00fcchtig\u201d, sagt Wirtschaftswissenschaftler Bogaschewsky.<\/p>\n\n\n\n

Wenn unerwartete Ereignisse auftr\u00e4ten, k\u00f6nne der Schlankheitswahn der Industrie schnell zur Gefahr werden. Das habe schon der Tsunami im Jahr 2011 in Japan gezeigt, der die Lieferketten in dem hoch industrialisierten Land rei\u00dfen lies \u2013 mit schweren Folgen auch f\u00fcr die internationalen Handelspartner. Seither habe ein Umdenken eingesetzt. Unternehmen versuchen laut Bogaschewsky, ihre Versorgung auf mehrere Lieferanten zu verteilen, statt sich von einem einzigen abh\u00e4ngig zu machen. Hinzu komme, dass eine gewisse Lagerhaltung in Zeiten niedrigster Zinsen wieder erschwinglicher geworden sei. \u201cJetzt zeigt sich auch, wer seine Zulieferer gut behandelt hat, statt stets den letzten Cent herauszupressen\u201d, sagt Bogaschewsky.<\/p>\n\n\n\n

Vorbildlich sei da der japanische Autokonzern Toyota. Der bekomme selbst in den USA weiter Computerchips, w\u00e4hrend die Konkurrenten momentan leer ausgingen. Toyota behandele seine Lieferanten nicht nur gut. Im Heimatland schlie\u00dfen sich Unternehmen mit ihren Lieferanten zusammen, um die Versorgung sicherzustellen. Keiretsu nennen die Japaner dieses Konzept der Verbundgruppen.<\/p>\n\n\n\n

Allerdings haben nur wenige Unternehmen in den vergangenen Jahren das billige Geld genutzt, um ihre Lieferketten robuster zu gestalten. Der Professor f\u00fcr Betriebswirtschaftslehre und auf Produktionslogistik spezialisierte Unternehmensberater Horst Wildemann nennt Porsche als ein Beispiel. Der Autohersteller l\u00e4sst nur noch volle Lastwagen anrollen und bestellt daher im Zweifel etwas mehr, als er unmittelbar braucht. \u201cDadurch steigen zwar die Lagerbest\u00e4nde, doch gleichzeitig spart Porsche Transportkosten und schont die Umwelt\u201d, erkl\u00e4rt Wildemann. Angesichts rekordniedriger Zinsen sei es kein Problem mehr, Kapital in Form von Lagerbest\u00e4nden im Umlaufverm\u00f6gen zu binden, wie Kaufleute es formulieren.<\/p>\n\n\n\n

Zuvor hatte Wildemann jahrzehntelang Bestandssenkungen in Unternehmen umgesetzt, um das in Lagern gebundene Kapital f\u00fcr Wachstum freizusetzen. Doch Senkungen um jeden Preis sind Vergangenheit. Stattdessen bauen Unternehmen etwa aus der Auto- und Elektroindustrie laut Wildemann mittlerweile sogar Fabriken in unterschiedlichen L\u00e4ndern auf und produzieren dann an dem Standort, der gerade mit Nachschub beliefert werden kann. Um Versorgungsengp\u00e4sse f\u00fcr Unternehmen zu prognostizieren, hat Wildemann einen Algorithmus entwickelt. Die K\u00fcnstliche Intelligenz wertet 25 Parameter aus, etwa Preise f\u00fcr Rohstoffe oder Lagerbest\u00e4nde. Wichtig sei dabei zu erkennen, welches Vorprodukt f\u00fcr ein Unternehmen am wichtigsten sei.<\/p>\n\n\n\n

Das best\u00e4tigt auch Ren\u00e9 Schumann<\/b>. Er war F\u00fchrungskraft im Einkauf von Daimler und hat vor drei Jahren ein eigenes Unternehmen namens Negotiation Advisory Group gegr\u00fcndet, das Industriebetriebe beim Aushandeln von Vertr\u00e4gen mit Lieferanten ber\u00e4t. \u201cMomentan stehen die Eink\u00e4ufer auf der B\u00fchne\u201d, sagt Schumann angesichts der grassierenden Knappheit an Rohstoffen und Zulieferteilen. Viele Unternehmen h\u00e4tten verstanden, dass sie nicht wie sonst von der Hand in den Mund leben k\u00f6nnten. Stattdessen m\u00fcssen sie nun genau definieren, welche Materialien und Teile kritisch sind und auf keinen Fall fehlen d\u00fcrften. \u201cKaum etwas ist so teuer wie ein Stillstand der Produktion\u201d, sagt Schumann, denn in einem solchen Fall fallen die fixen Kosten, etwa f\u00fcr Miete und Personal, weiter an, ohne dass Ums\u00e4tze erzielt werden.<\/p>\n\n\n\n

Der Berater hat eine Datenbank mit rund 62 000 Indizes, die Rohstoffmaterial- und Transportkosten \u00fcberwachen. F\u00fcllen die Unternehmen nun Lagerhallen, die jahrelang leer standen? \u00dcber diese Vorstellung muss Schumann schmunzeln. Denn der Beschaffungsprofi wei\u00df: Die Lager befinden sich in Lastwagen, Eisenbahnwaggons oder Schiffscontainern. Entscheidend sei nicht der Ort, an dem die Zulieferprodukte liegen, sondern die Planbarkeit. Beispiel: Wenn der Besteller wei\u00df, dass seine f\u00fcr die Produktion in vier Wochen ben\u00f6tigte Ware gerade in Asien auf den Frachter geladen werde, k\u00f6nne er die rechtzeitige Ankunft einplanen, weil die Transportkette mit Chips \u00fcberwacht wird. Entscheidend sei nun jedoch, die wichtigen Teile nicht spontan zu bestellen, sondern mit Vorlauf.<\/p>\n\n\n\n

Vorausschauend zu bestellen und einzukaufen mag die Not etwas lindern. Doch selbst vorbestellte Ware bleibt auf dem Weg in die Fabriken h\u00e4ngen, wenn gro\u00dfe H\u00e4fen wegen Corona schlie\u00dfen, wie k\u00fcrzlich in Chinas Perlflussdelta, oder wenn havarierte Containerschiffe einen wichtigen Kanal blockieren.<\/p>\n\n\n\n

Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Dienstag, 29. Juni 2021, Nr. 147 \/ Seite 20<\/p>\n\n\n\n

\u00a9 Alle Rechte vorbehalten. Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt.<\/p>\n\n\n\n


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