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Schwierige Verhandlungen optimal meistern

Schwierige Verhandlungen können eine Vielzahl von Emotionen auslösen. Aber auf den Tisch zu hauen, ist eine veraltete Verhandlungstaktik. Wie man komplexe Verhandlungssituation meistern kann, erklärt der Negotiation Advisory Group-Geschäftsführer René Schumann in der WirtschaftsWoche.

Bis zum letzten Krümel

In den Gesprächen zwischen SPD, Grünen und FDP über eine Koalition wird es ernst. In solchen Runden erschweren nicht nur sachliche Differenzen eine Einigung, sondern auch Befindlichkeiten und Tricksereien. Wie man komplizierte Verhandlungen dennoch zum Erfolg bringt.

Noch wurden in Berlin-Mitte keine toten Katzen gesichtet. Noch aber steht zwischen den Vertretern von SPD, FDP und Grünen auch nur die Verabredung, in den nächsten Wochen die Möglichkeiten für einen Koalitionsvertrag auszuloten. Und so ist keineswegs ausgeschlossen, dass es in den nächsten Wochen einigen Teilnehmern der Runde so ergehen wird wie Michel Barnier am 8. September 2020. In die Verhandlungen über den britischen EU-Ausstieg, die Barnier für die Union führte, platzte sein Gegenüber, der britische Premier Boris Johnson, plötzlich mit einer völlig neuen Forderung: Seine Regierung solle das Recht bekommen, Bestimmungen für Nordirland im Austrittsabkommen einseitig abzuändern. “Ich empfinde das in diesem Augenblick wie einen Verrat”, schreibt Barnier über jenen Tag in seinem Tagebuch. “Sie sind also wirklich zu allem bereit. Ich habe einfach kein Vertrauen mehr.”

So sehr sich Barnier auch hintergangen fühlte, die Wendung gilt heute als entscheidender Punkt in den Verhandlungen. Johnson selbst hatte seine Taktik einige Jahre vorher skizziert. Wenn man dabei sei, eine Auseinandersetzung zu verlieren, dann sei es am besten “eine tote Katze auf den Tisch zu werfen” – also etwas völlig Unerwartetes zu tun. Nun mag Johnson derzeit nicht gerade wie der Sieger des Brexits aussehen, dennoch zeigt die Anekdote: Wer in Verhandlungen Erfolg haben will, sollte sich nicht überraschen lassen. Und möglichst alle Winkelzüge erahnen. Das gilt nicht nur für politische Auseinandersetzungen, sondern auch für Verträge zwischen Unternehmen, Übernahmen oder Personalentscheidungen. Dabei gibt es ein paar Grundregeln, die so universell einsetzbar sind, dass es sich für fast jeden lohnt, sie zu kennen.

Größe und Hierachie entscheiden nicht über Verhandlungsmacht

Anja Henningsmeyer hat schon viele Verhandlungen miterlebt. Und noch mehr Fehler. Besonders häufig, so sagt die auf Konfliktsituationen spezialisierte Beraterin, sehe sie, wie die Verhandler ihre Position unterschätzten – und dann mit ungünstigen Ergebnissen leben müssten. Dazu neigten etwa Bewerber in Gesprächen mit Arbeitgebern. “Die Kräfteverhältnisse in einer Verhandlung basieren selten auf Hierarchie und Größe.” Es gehe darum auf Basis der Fakten herauszufinden, welche Verhandlungshebel der Bewerber in den Händen halte. “Sie müssen sich fragen, was will mein Gegenüber unbedingt haben, was ich ihm geben oder vorenthalten kann”, betont die Expertin. Das kann eine Zusatzqualifikation sein, die nur wenige besitzen. Das kann ein schneller Einstieg sein, weil ein Projekt zügig startet. Erkennt der Bewerber keine Vorteile für sich, muss er mehr Fakten sammeln, um seine Hebel zu identifizieren.

Das gilt auch jenseits der Stellenbesetzung, etwa wenn kleine Zulieferer mit Automobilkonzernen verhandeln oder Lebensmittelproduzenten sich den vier großen Händlern gegenübersehen, die 80 Prozent des Marktes beherrschen. In diesem Fall berät Kurt-Georg Scheible die vermeintlich Schwächeren und rät ebenfalls, den Blick auf die eigenen Stärken zu richten. Aktuell etwa streiten sich Langnese und Eckes-Granini mit Edeka um Preiserhöhungen. Weil der Händler nicht mehr zahlen will, haben die Hersteller laut “Lebensmittelzeitung” die Lieferungen eingestellt. Wie dieses Kräftemessen ausgeht, ist zwar noch ungewiss, zeigt aber, dass auch die Lieferanten Druckmittel in ihren Händen wissen. Viele Hersteller aber würden solche Hebel nicht erkennen, beobachtet Scheible, sie würden in eine “Schockstarre” verfallen, wenn der Händler Preisnachlässe fordere. Statt dies einfach hinzunehmen, empfiehlt der Experte, zu recherchieren, was die eigene Position stärken könnte. So könnte ein Hersteller etwa über Befragungen oder gekaufte Daten herausarbeiten, welche Käufer durch seine Produkte angesprochen werden, für wie viel Umsatz sie im Laden sorgen und welche Produkte diese Kunden noch kaufen. “Je nachdem, wie wertvoll die Zielgruppe ist, die ein Lieferant anspricht, umso mehr kann er für sich heraushandeln”, sagt Scheible.

Nur wer aussteigt, macht sich unerpressbar

Besonders knifflig wird es, wenn zwei Konkurrenten um die Gunst eines Dritten buhlen. In der Spieltheorie wird diese Konstellation als Gefangenendilemma bezeichnet und fußt auf folgender Überlegung: Die Polizei schnappt zwei Verdächtige, die gemeinsam ein Verbrechen begangen haben sollen. Sie verhört beide getrennt voneinander, sodass sie sich nicht absprechen können. Halten beide dicht, fällt die Strafe niedrig aus. Packt einer aus, kann dieser von der Kronzeugenregelung Gebrauch machen und erhält keine Strafe, während der andere länger hinter Gitter muss. Auch jenseits von Gefängnismauern sind solche Konstellationen Realität. Dieses Kalkül ist auch der Grund, warum sich Grüne und FDP neben der Ampel-Koalition auch die Option Jamaika (CDU, FDP, Grüne) offenhalten. Sie wollen den Preis für eine Koalition in die Höhe treiben. Oder: Wenn bei einem Unternehmensverkauf mit zwei Interessenten parallel verhandelt wird, weiß keiner, welchen Preis der andere zu zahlen bereit ist.

Kurt-Georg Scheible gibt ein Beispiel, das im Einzelhandel gängige Praxis ist. Der Händler teilt sein Regal für Tütensuppen nicht gleichmäßig unter zwei großen Anbietern auf, sondern räumt dem einen etwas mehr Platz als dem anderen ein. Wer diese Bevorzugung erhält, das bleibt zunächst offen. Dann wird um Angebote gebeten. Die einzige Möglichkeit für die Produzenten, aus dieser Situation herauszukommen, ist, das Spiel nicht mitzumachen. “Der Lieferant kann drohen, aus den Verhandlungen auszusteigen”, sagt Scheible. “Nur solange zwei Konkurrenten beteiligt sind, funktioniert das Gefangenendilemma überhaupt.” Das wisse auch der Händler.

Verhandlungsexperte René Schumann rät Lieferanten dazu, sich diesem Unterbietungswettkampf zu entziehen, indem sie ein konditioniertes Angebot vorlegen. Ein Tütensuppenhersteller würde dem Händler dann etwa ein extrem gutes Angebot machen, das jedoch innerhalb weniger Stunden verfällt. Um ein Gegenangebot einzuholen, reicht die Zeit nicht aus, der Machtvorsprung des Händlers ist dahin. Zudem könne es helfen, nicht monetäre Faktoren in ein Angebot aufzunehmen. “Früher ging es vor allem um extreme Preisnachlässe”, sagt Schumann. Heute würden die Händler mehr Wert auf Sicherheit legen. Lieferanten könnten also zusichern, Waren bei einem massiven Wirtschaftseinbruch zurückzunehmen. “Es ist wichtig, herauszufinden, welche Punkte dem Händler so wichtig sind, dass ein konditioniertes Angebot funktioniert.”

Bluffs lassen sich durch gezielte Vereinbarungen enttarnen

Am Anfang war das ungute Bauchgefühl. Die Unternehmerin benötigte ein Update von einer Softwarefirma, doch der Preis erschien ihr unangemessen hoch. Die Firma argumentierte in den Preisverhandlungen, dass die Software maßgeschneidert sei und dementsprechend auch das Update. Ob das tatsächlich so war? Die Kundin hatte Zweifel und fragte Konfliktberaterin Henningsmeyer um Rat. Die Verhandlungsexpertin schlug ihr vor, mit einem Gegenvorschlag zu reagieren. Das Unternehmen würde den Preis des Updates akzeptieren, gleichzeitig aber einen Vertrag aufsetzen, in dem Rückzahlungen garantiert werden – für jedes Mal, wenn das Update an einen weiteren Kunden verkauft würde. Henningsmeyer Überlegung: “Wenn das Softwareunternehmen auf diese Forderung nicht eingeht, wissen wir, dass die Exklusivität vorgeschoben war.” Der Trick funktionierte: Der Dienstleister bot plötzlich einen niedrigeren Preis an. “Der Softwareanbieter fühlte sich ertappt, unsere Verhandlungsposition wurde gestärkt”, sagt Henningsmeyer. Solche Wenn-dann-Verträge ließen sich immer einsetzen, wenn man seinem Verhandlungspartner nicht vertraue.

Wer die Rollen in einer Verhandlung klar verteilt, bremst Emotionen

In der öffentlichen Wahrnehmung folgen große Verhandlungen oft scheinbar einem identischen Drehbuch: Erst wird sehr lange in sehr großer Runde verhandelt, bis die Lage völlig aussichtslos scheint. Dann ziehen sich die Entscheidungsträger zurück – und plötzlich ist der Durchbruch da. In der Realität aber, so Verhandlungsprofi René Schumann, sei es oft anders, führe mitunter gar die entgegengesetzte Strategie zum Ziel. “Wenn etwa ein Gründer sein Unternehmen verkauft, ist dies eine der emotionalsten Situationen im Wirtschaftsleben”, sagt der erfahrene Verhandler. “Der Entscheidungsträger sollte da auf keinen Fall mit am Tisch sitzen.” Denn geht es um Gefühle, werden Fakten oft zur Nebensache. Ein falsches Wort des Interessenten kann einen Verkauf zum Platzen bringen, weil der Gründer sein Lebenswerk nicht gewürdigt sieht.

Trainerin Anja Henningsmeyer rät bei komplexeren Verhandlungen immer zu einer klaren Rollenverteilung. Dabei empfehle sich ein etwa bei Geiselnahmen erprobtes Muster: Es gibt einen Verhandlungsführer, der das Mandat hat, mit der Gegenseite zu sprechen, und es gibt einen Beobachter, der die Gespräche protokolliert und auf non-verbale Signale achtet. Der schreitet ein, wenn der Verhandler sich zu sehr von seinen Emotionen treiben lässt. “Gerade bei langen Gesprächen können persönliche Animositäten zutage treten, weil die Teilnehmer irgendwann auch persönlich involviert sind.” Dann kann es helfen, die Aufgaben zu tauschen oder gar das Team zu wechseln.

Es kann klug sein, gezielt eine Eskalation herbeizuführen

Ob Streiks, die Drohung mit Verhandlungsabbruch oder Auslistung aus dem Supermarktregal – Eskalationen sind in wirtschaftlichen Verhandlungen allgegenwärtig. Und durchaus gewünscht, weiß René Schumann. Konfliktträchtige Gespräche wie Tarif- oder Preisverhandlungen verliefen häufig nach “einer Art Drehbuch”. Schon relativ früh stelle eine Seite Forderungen, die so hoch seien, dass die andere Seite sie unmöglich erfüllen könne. So wie etwa GDL-Chef Claus Weselsky in den jüngsten Tarifverhandlungen mit der Bahn: Er habe mit harten Forderungen und emotionaler Sprache die Stimmung angeheizt. “Die Deutsche Bahn wurde zur Getriebenen, weil sie nicht auf die Eskalation eingestiegen ist und keine eigenen Forderungen gestellt hat”, sagt Schumann. Hätte sie wie bei Verhandlungen in der Vergangenheit, “ebenfalls die Konfrontation gesucht, ihrem Ärger über die überzogenen Forderungen Luft gemacht, hätte ihr das genützt”, meint der Experte. “Gewerkschaftsführer wollen, dass das Blut spritzt.” Nur so könnten sie sich ihren Mitgliedern als harter Hund präsentieren, der alles, was möglich war, herausgeholt hat. “Arbeitgeber sollten den Gewerkschaftsführern diesen Gefallen tun, um dann in der Sache weniger Zugeständnisse machen zu müssen.”

Auch im Handel bringen Drohungen oft Bewegung in festgefahrene Verhandlungen, weiß Kurt-Georg Scheible. Zwar würden nur in etwa zwei Prozent der Fälle angedrohte Auslistungen durchgezogen. “Die Lieferanten können sich aber nie sicher sein, wie ernst es diesmal ist”, sagt er. Deshalb sollte man nicht nur die Eskalation beherrschen, sondern auch die Reaktion darauf: Scheible rät, in solchen Fällen statt über den Konflikt über gemeinsame Pläne zu sprechen, etwa Werbeaktionen in der folgenden Saison. “Das ist wie beim Fahrsicherheitstraining”, sagt Scheible. “Wenn der Lkw vor einem rauszieht, sollte man nicht das Hindernis fokussieren, sondern die Lücke suchen.”

Rau, Kristin

Quelle: WirtschaftsWoche print: NR. 042 vom 15.10.2021 Seite 096