Unternehmen sind heute abhängiger denn je von digitalen Tools und Software. Sie stammen zumeist von den großen Software-Herstellern, die die Preise diktieren. Dass es dennoch Möglichkeiten zum Verhandeln gibt, zeigen Katharina Weber, Julia Friedl und Alperen Can in Gastbeiträgen.

Microsoft plant, erneut die Preise anzuheben. Bei SAP ist die Umstellung auf das neue System S/4HANA mit hohen Migrationskosten verbunden. Salesforce hat seine Preise bereits erhöht. Die Preissteigerungen für IT-Lösungen liegen deutlich über der Inflation und schlagen in Unternehmensbilanzen immer stärker zu Buche. Können Unternehmen sich wehren?  

Ja, sagen die NAG-Autoren und zeigen in aktuellen Gastbeiträgen für it-daily.net und Technik+Einkauf Online, welche Möglichkeiten sie haben. Sie schlagen ein Vorgehen basierend auf einem Total-Value-of-Ownership-Bewertungssystem vor, das verschiedenste Aspekte alternativer Lösungen analysiert und sie so – auch monetär – vergleichbar macht. In weiteren Schritten folgen eine Verhandlungsstrategie und deren Umsetzung.   

Lesen Sie hier den kompletten Beitrag von Katharina Weber, Julia Friedl und Alperen Can in it-daily.net:

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Der Beitrag So verhandeln Unternehmen am besten mit Tech-Monopolisten erschien zuerst auf Negotiation Advisory Group GmbH.

Gerade im Bereich Energie sind Großprojekte hohen Risiken ausgesetzt: Durch Preissteigerungen bei den Einkaufspreisen, durch Terminverzögerungen, aber auch durch politische Unwägbarkeiten. Katharina Weber zeigt in ihrem Gastbeitrag im Magazin Erneuerbare Energien, wie Unternehmen Nachforderungen trotz Festpreisen verhandeln können.

Der Bau von Energie-Großprojekten wie Windkraftanlagen oder Solarparks wird meist von Generalunternehmern (GU) zu Festpreisen angeboten. Die Aussichten, preislich nachzuverhandeln scheinen gering. Dass dem ist nicht so ist, erläutert Katharina Weber in ihrem Gastbeitrag in Erneuerbare Energien.  

Wichtig ist, gegenüber dem Auftraggeber Transparenz in der gesamten Prozesskette zu schaffen und die Ursachen für Mehrkosten aufzuzeigen. In ihrem Gastbeitrag zeigt sie, wie GU dies am besten angehen.

Lesen Sie weitere Details im kompletten Beitrag von Katharina Weber:

Quelle: 
Erneuerbare Energien, Ausgabe 1/2026 

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In ihrem Gastbeitrag im Magazin Wirtschaft der IHK Stuttgart gibt Katharina Weber sechs Tipps für gelungene Verhandlungen ohne direkte Chef-Beteiligung.

Wenn es um eine schwierige oder womöglich gar existenzielle Situation des Unternehmens geht, sollte der Chef nicht unmittelbar an den Verhandlungen teilnehmen. Katharina Weber zeigt in ihrem Gastbeitrag, warum es besser ist, dass er steuernd im Hintergrund bleibt. Zudem gibt sie Tipps, wie die Verhandlungen gelingen können.  

Lesen Sie sich jetzt den Artikel, der am 2. Januar 2026 im Magazin Wirtschaft der IHK Stuttgart erschien:

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Was macht ein gutes Verhandlungsteam aus? Dieser Frage widmeten sich Yurda Burghardt sowie Dr. Fieke Harinck und Dr. Wolfgang Steinel von der niederländischen Universität Leiden in einer gemeinsamen Studie, über die der Harvard Business Manager in seiner aktuellen Ausgabe berichtet.

Für Unternehmen können Verhandlungen von elementarer Bedeutung sein – sei es im Einkauf, im Vertrieb oder anderen kritischen Unternehmensverhandlungen. Neben ausgefeilter Vorbereitung spielt die Zusammensetzung des Verhandlungsteams eine entscheidende Rolle. 

Kern der Studie ist eine Umfrage unter Führungskräften aus Einkauf, Vertrieb und General Management. Das Ergebnis: Sehr erfolgreiche Verhandlungsteams, die ihre Verhandlungsziele zu mehr als 100 Prozent erreichten, waren diverser zusammengesetzt als nur durchschnittlich oder weniger erfolgreiche Teams. Dabei untersucht die Studie die Relevanz von Geschlecht, Alter, Stellung in der Hierarchie sowie dem funktionellen und dem kulturellen Background. 

Auch persönliche Eigenschaften eines Verhandlers haben einen entscheidenden Einfluss auf das Verhandlungsergebnis. Gefragt, was gute Verhandler*innen ausmacht, nannten die Führungskräfte aus einer Auswahl von zehn Eigenschaften die folgenden Top-fünf-Kompetenzen:

• Ergebnisorientierung
• Gut zuhören können
• Emotionale Intelligenz
• Durchsetzungsfähigkeit
• Kommunikationsstärke

Erfahren Sie jetzt weitere Details in der Meldung im Harvard Business Manager!

Quelle: , Ausgabe Juli 2025

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In einem Gastbeitrag für Springer Professional zeigt Yurda Burghardt, warum Chefs besser nicht selbst Verhandlungen führen sollten.

Es geht um eine große Summe oder vielleicht sogar um eine existenzielle Situation des Unternehmens? Nicht überraschend, dass sich der CEO zuständig fühlt – schließlich trägt er die Gesamtverantwortung. Vielleicht ist er auch überzeugt, dass er mit seinem guten Draht zur Gegenseite und seiner Autorität besonders viel ausrichten kann.

Dass ein solches Vorgehen in schwierigen Verhandlungen eher kontraproduktiv ist, zeigt Yurda Burghardt in ihrem aktuellen Gastbeitrag bei Springer Professional Online. Sie nennt vier Gründe, warum CEOs nicht direkt verhandeln sollten.  

Schließlich ist es gerade in heiklen Situationen besonders wichtig, einer klaren Strategie und Taktik zu folgen. Für deren Umsetzung eignet sich ein gebrieftes Team am besten, das sich detailliert vorbereitet, einem Drehbuch folgt und dem Gegenüber Spielraum, aber auch klare Grenzen zeigt. Erfahren Sie mehr im Gastbeitrag von Yurda Burghardt.

Lesen Sie sich jetzt den gesamten Artikel unter Springer Professional Management + Führung:

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Yurda Burghardt zeigt im Gespräch mit WiWo Online anhand von Beispielen aus der Unternehmenspraxis, warum Chefs keine brisanten und diffizilen Verhandlungen führen sollten.

Schwierige Verhandlungen sind in den Händen eines gebrieften Teams, das nach einer abgestimmten Verhandlungsstrategie und einem Drehbuch vorgeht, am besten aufgehoben. Das sagt Yurda Burghardt im Gespräch mit WiWo Online. Denn Chefs und Unternehmenslenker sind üblicherweise nicht mit wichtigen Details vertraut und neigen zu schnellen Lösungen, wo Ausdauer gefragt wäre. Wohin dies führen kann, beschreibt sie anhand von Beispielen.

Erfahren Sie mehr in der WirtschaftsWoche Online.  

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