Zeitenwende: In den letzten 40 Jahren hat sich die Weltwirtschaft durch die Globalisierung immer stärker verflochten. Bisher war der Einkauf darauf ausgerichtet, die Kosten für die Versorgung mit Rohmaterialien und Vorprodukten so gering wie möglich zu halten. Die Produktion wurde dahin verlagert, wo es am günstigsten war. Die Abteilungen wurden durch den Einsatz von IT-Tools automatisiert, personell ausgedünnt und auf Effizienz getrimmt.

Jetzt hat eine neue Phase der Globalisierung begonnen. Die zunehmende Konfrontation zwischen dem Westen und autokratischen Regimen wie etwa Russland oder dem aggressiver auftretenden China und die Bestrebungen auf beiden Seiten, gegenseitige Abhängigkeiten zu verringern, bedeuten zwar nicht, dass die Globalisierung endet. Aber für den Einkauf gilt es jetzt, zusätzliche Alternativen und weitere Partner zu finden, um Risiken zu reduzieren. Die Lieferketten werden somit komplexer. Zudem haben regulative Vorgaben für die Beschaffung in Deutschland und auch in der Europäischen Union – Stichworte Lieferkettengesetz, EU-Taxonomie – die Menge der zu betrachtenden Risikofaktoren weiter hochgeschraubt. Angesichts dieser grundlegenden Veränderungen müssen sich die Einkaufsabteilungen in den Unternehmen neu definieren. Der Einkauf steht jetzt vor der Aufgabe, Versorgungssicherheit in einem neuen Dreieck aus Nachhaltigkeit, Risikoreduktion und Kostensenkung zu gewährleisten. Ziel dabei ist es, Lieferketten aufzubauen, die stabil und widerstandsfähig sind und den Unsicherheiten auf dem Markt standhalten können.

Die ausführlichen Erläuterungen von René Schumann zum Thema lesen Sie im Artikel ab Seite 32.

Quelle: TECHNIK+EINKAUF, Heft 03 2022, Juni 2022

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Die Folge von Krisen: Lieferketten brechen zusammen

Bereiten vermeintlich sichere Lieferketten Probleme, so sind die Auswirkungen oftmals im ganzen Unternehmen zu spüren: von Warenknappheit über Preissteigerungen bis hin zu eigenen Produktionsschwierigkeiten sind viele Szenarien möglich. Wer in einer Krisensituation stabil agieren will, sollte bestehende Lieferketten sichern und Partnerschaften für die Zukunft stabilisieren. Dafür müssen Unternehmer bereits vor der Krise weitsichtig neu denken und verhandeln, denn nur eine langfristige Kooperation von Einkauf und Lieferanten sichert zuverlässige Lieferketten. Dem Supply Chain Management kommt gerade im Hinblick auf Krisenzeiten eine erhöhte Bedeutung zu.

Sicheres Lieferantenmanagement in der Krisensituation – das richtige Vorgehen

„Streichen, wo nötig. Optimieren, unterstützen und entwickeln, wo möglich.“ In wirtschaftlich unsicheren Zeiten müssen Unternehmen ihre Prioritären und Zielsetzungen neu definieren und auch die Anforderungen an ihre Lieferanten gegebenenfalls neu gewichten – wer hier im Vorfeld bereits verstärkt auf transparente Lieferketten achtet und damit zu jeder Zeit einen umfassenden Überblick über die einzelnen Abläufe und Stationen hat, kann in einer Krisensituation schnell reagieren. Der zeitliche Vorsprung, der damit vor der Konkurrenz gewonnen wird, entscheidet unter Umständen über das wirtschaftliche Bestehen des Unternehmens.

Auf transparente Kommunikation im Supply Chain Management setzen

1) Sichere Lieferketten dank einer interdisziplinären Einkaufs-Task-Force
In Krisenzeiten zeigt sich oft: Was gestern sinnvoll war, ist heute möglicherweise schon wieder überholt. Umso entscheidender ist die Bildung einer interdisziplinären Einkaufs-Task-Force für agile und schnelle Reaktionsfähigkeit. In diesem Team sollten Einkaufs- und Fachbereichsvertreter aller Abteilungen aufgestellt sein und sich im Falle einer Krise kurzen Intervallen abstimmen. Nur so können aktuelle Herausforderungen entlang der gesamten Lieferkette erkannt und sofortige Gegenmaßnahmen im Einkauf eingeleitet werden. Werden Lieferketten unterbrochen, können die Teammitglieder in allen Bereichen (Produktion, Einkauf, Logistik, etc.) zielgerichtet reagieren.

Tipp: Für schnelle und zielgerichtete Reaktionen in Krisensituationen sind vor allem Klarheit und gute Vorbereitung wichtig:

• interdisziplinäres Team
• gleichberechtigte Kommunikation, auch über Hierarchieebenen hinweg
• sichere Fachexpertise der Beteiligten
• fest definierte Aufgaben
• notwendige Befugnisse in involvierten Unternehmensbereiche

2) Verhandlungen mit Lieferanten führen, für eine nachhaltige Lieferkette über Krisen hinaus
Jegliche Verhandlungen – auch mit Lieferanten – führt man idealerweise nicht erst überstürzt in Krisensituationen, sondern planvoll, strategisch und mit optimiertem Verhandlungssystem in ruhigem Fahrwasser. Professionelle und emotionsfreie Verhandlungen auf Augenhöhe, die die Interessen beider Seiten berücksichtigen, führen zu langfristig deutlich besseren Ergebnissen und werden den Zielsetzungen von Unternehmen und ihren Lieferanten gleichermaßen gerecht. Das Ergebnis sind sichere Lieferketten, die auch in einer Krise stabil bestehen. Werden derartige Lieferketten unterbrochen, so kann die Verhandlungsführung an konkreten Stellen ansetzen und mit wenigen Stellschrauben ein optimales Ergebnis erzielen.

Eine sichere Verhandlungsführung bringt Vorteile – auch in einer Krisensituation

In einer Krisensituation schlagen die Wellen hoch und Emotionen wie Angst, Unsicherheit oder auch Wut gewinnen schnell die Oberhand. Wer hier einen klaren Kopf behält und sein Supply Chain Management zielgerichtet, geplant und mit System angeht, verschafft sich selbst einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil. Professionelle Verhandlungsführung kann in einer Krise existenzsichernd sein.

Unsere Lösung für sichere Verhandlungsführung in einer Krisensituation

Gerade für Krisensituationen hat NAG systematisierte, hochwirksame Optimierungsprogramme entwickelt, die speziell auf zwei unterschiedliche Ausgangssituationen zugeschnitten sind und sicheres, professionelles Verhandeln in den Fokus stellen:

1. das „Emergency Negotiation Program“ für Unternehmen, die aufgrund eines plötzlichen Umsatzeinbruchs maßgeblich die Kosten reduzieren müssen
2. das „Collaborative Negotiation Program“ für Unternehmen, die ihre Produktionskapazitäten stabilisieren und ausbauen müssen, dabei aber ein stabiles Lieferantennetzwerk benötigen

Mehr zu unseren Trainings lesen Sie hier.

Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferanten sollte das Ziel des Lieferantenmanagements sein

Insgesamt ist in der Verhandlungsführung oft ein Umdenken vonnöten. Noch werden Verhandlungen zu oft unter großem Zeit- und Preisdruck geführt: ruppig, ad hoc, wenig durchdacht. Zudem bedienen sich die Verhandlungsführer in der Regel den klassischen Verhandlungsmethoden: Druck, Einschüchterung und Drohung. Grundsätzlich jedoch bringen beide Seiten mit einem respektvollen Vorgehen dem Gegenüber auch eine Wertschätzung entgegen, die zu einem größeren Verhandlungserfolg führt. So kann man sich beispielsweise bewusst auf die Lücken in den Zielvereinbarungen der Gegenseite konzentrieren und diese für sich nutzen. Außerdem gibts es Optimierungsmöglichkeiten in der Regel nicht nur beim Endpreis.

Auch die Bonus/Malus-Methode findet hier ihre Berechtigung, denn mit ihr können die Interessen beider Seiten angeglichen werden: Die Anbieter wollen das bestmögliche Angebot abgeben, um die Einkaufsentscheidung zu gewinnen; der Einkäufer erhält passgenaue Angebote, die nicht nur einen guten Einkaufspreis, sondern auch weitere Vorteile beinhalten. Derart gleichberechtigt ausgerichtete Partnerschaften sorgen für stabile Lieferketten, die auch in Krisensituationen bestehen.

Lieferantenmanagement – sichere Verhandlungsführung in einer Krisensituation erlernen

Das „Collaborative Negotiation Program“ für eine gemeinsame erfolgreiche Zukunft nach einer Krisensituation setzt genau dort an und schafft damit transparente und sichere Lieferketten: Die Verhandlungsexperten zeigen Unternehmen neue Formen der Partnerschaft zu ihren Lieferanten auf, die die Krise überdauern und spürbare Unique-Selling-Points für beide Seiten schaffen. In vergleichbaren Projekten hat NAG innerhalb von 14 Tagen solche tiefgreifenden Beziehungen für Kunden ausgestaltet und verhandelt.

Die Experten arbeiten komplett remote, unkompliziert und unkonventionell – gerade in diesen auch „ruppigen“ Zeiten auf Basis einer klaren Methode: des System of Negotiations. In diesem System hat NAG Elemente aus der Spieltheorie, Verhaltensökonomie und Psychologie zu einer schlagkräftigen Methode entwickelt. Diese ist insbesondere remote gut einsetzbar und schafft messbaren Mehrwert in den Gesprächen mit den Lieferanten.

Lieferantenmanagement – Transparente Lieferketten schaffen

Transparente Lieferketten sind das A und O für eine schnelle Reaktion im Krisenfall. Nur Unternehmen, die mit ihrem Supply chain management eine grundlegende Basis aus Daten und Fakten schaffen, können einen Ernstfall frühzeitig erkennen und die richtigen Maßnahmen ableiten, ohne dabei wertvolle Ressourcen oder Zeit zu verlieren.

Mehr Transparenz in 4 Schritten:

• Schaffen einer möglichst große Datenbasis und fortlaufende Aktualisierung
• Priorisierung von Risiken und Störungen, die einer fest definierten Bewertungslogik folgt
• Monitoring der Lieferkette, insbesondere im Hinblick auf Störungen
• Identifizierung kritischer Lieferanten mittels eines fest definierten und aktuellen Bewertungsschemas

Krisenmanagement: Lieferketten-Probleme minimieren und Risiken früh erkennen

Ein optimales Krisenmanagement setzt bereits vor Eintreten des Ernstfalls ein und erkennt Risiken, bevor sie zur Bedrohung werden. Nur so kann jederzeit schnell und gezielt reagiert werden.

Ein sicheres Krisenmanagement für nachhaltige Lieferketten fußt auf mehreren Parametern:

• Interne und externe Zuständigkeiten sind klar zugewiesen.
• Eine Kommunikation kann kurzfristig und in hoher Frequenz erfolgen.
• Priorisierte Risiken oder Störungen werden möglichst schnell angegangen.
• Lagerbestände werden regelmäßig geprüft und aufgefüllt; es existieren Sicherheitsbestände (Ressourcenengpasssteuerung).
• Mit allen Lieferanten besteht eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. (siehe: [Link zum Absatz “Partnerschaftliche Zusammenarbeit]

Stabilisierung und Optimierung – für eine nachhaltige Lieferkette

Indem durch eine gute Vorbereitung Störungen und Engpässe frühzeitig ausgehebelt und neue Potenziale identifiziert werden, entstehen nachhaltige Lieferketten, die auch in Krisenzeiten sicher bestehen. Dies:

• erhöht die Planungssicherheit für beide Seiten
• macht die Lieferantenwahl bedachter und zielorientierter
• lässt Vertragsanpassungen und neue Abstimmungen zu
• lässt zu, dass Kapazitäten bedarfsgerecht angepasst, verschoben oder ausgeweitet werden

Risikomanagement für zukünftige Krisensituation

Ist die Krise bewältigt, geht es für viele Unternehmen zurück zum Tagesgeschäft, doch: Häufig lässt eine nächste Krise nicht lange auf sich warten. Damit es nicht dazu kommt, dass Lieferketten zusammenbrechen, müssen sie bestmöglich krisensicher gestaltet sein. Dazu gehören:

• Soll- / Ist-Analyse aktuellerSupply Chain Management Prozesse
• Prüfung und Nachjustierung von Lieferantenbewertungen
• Entwicklung möglicher Krisenszenarien und passender Notfallpläne
• Berücksichtigung der gesamte Lieferkette beim Thema Risikomanagement

Fazit: Lieferantenmanagement in Krisenzeiten

Das wichtigste Merkmal eines optimalen Lieferantenmanagements ist ganz klar Nachhaltigkeit. Nur mit Weitblick, Planung und strategischen Bemühungen in „guten“ Zeiten, sind Unternehmen für Krisenzeiten gerüstet. Wer auf langfristig stabile Lieferketten setzt, dabei jedoch anpassungsfähig und flexibel bleibt, eigene Vorgehensweisen kritisch hinterfragt und aus einer Krise für die nächste lernt – nur der kann schlussendlich im Wettbewerb bestehen und auch in schwierigen Zeiten auf zuverlässige Lieferanten zählen.

Interessantes zum Supply Chain Management

Digital, auf Augenhöhe, mit System: Verhandlungsführung erlebt einen rigorosen Umbruch. Auch nachhaltiges Supply Chain Management kommt nicht ohne professionelle Verhandlungsführung aus. Lesen Sie in unserem Blog, wie Sie auch schwierige Verhandlungssituationen mit Plan und Köpfchen meistern: Insights.

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Derzeit melden sich bei der Negotiation Advisory Group (NAG) gehäuft mittelständische Autozulieferer, die alle das gleiche Problem haben: Aufgrund der Corona-Krise und den Friktionen in den Lieferketten reduzieren die großen Autokonzerne ihre Produktionszahlen und melden die bei ihren Zulieferern bestellten Stückzahlen in erheblichem Umfang ab. Die Folge für die Zulieferer, die in der Regel rund vier Fünftel ihres Umsatzes mit den großen Autoproduzenten realisieren: Ihre Fixkosten je Produktionseinheit steigen massiv, dadurch geraten sie in die Verlustzone, ohne dass sie für den Umsatzausfall von den Autokonzernen durch höhere Stückpreise oder eine Einmalzahlung kompensiert werden. Und das angesichts der Verteuerung der Rohstoffe, die, so die Position der Autohersteller, allein zu Lasten der Zulieferer gehen soll. Auch in diesem Fall weigern sie sich, den Zulieferern bei den Preisen entgegenzukommen. „In den Vorstandsetagen der mittelständischen Zulieferer liegen die Nerven blank“, beobachtet NAG-Geschäftsführer René Schumann. „Viele Zulieferer operieren bereits am Rande der Insolvenz.“ Die großen deutschen Autokonzerne fahren dagegen derzeit Umsatzrenditen auf Rekordniveau ein.

Weniger betroffen sind die großen Zulieferer wie Bosch, Continental oder ZF Friedrichshafen. Aufgrund ihrer Marktmacht können sie bessere Verträge mit den Autokonzernen aushandeln und sich gegen solche Risiken absichern. Aber je kleiner die Zulieferer sind und je geringer ihre Marktmacht ist, desto stärker diktieren ihnen VW, Daimler und BMW und andere OEMs ihre Bedingungen in die Verträge. Das sieht in der Regel so aus: Schon im Vorfeld der Verhandlungen schickt der Autokonzern seine Ingenieure zum Zulieferer, um dessen Stückkosten zu kalkulieren. Im Vertrag wird der Stückpreis dann so festgelegt, dass der Zulieferer damit eine maximale Gewinnspanne von beispielsweise sechs Prozent erzielt. Ist der Gewinn höher, muss er diesen zur Reduzierung des Teilepreises verwenden. Umgekehrt ist eine Kompensation des Zulieferers für Preissteigerungen bei Rohmaterialen oder Stückzahlreduzierung oft nicht vorgesehen. Im Gegenteil: In den Langfristverträgen über drei bis fünf Jahre werden die Zulieferer zu weiteren Preissenkungen verpflichtet. Über diese Einsparungen hinaus setzen die Autokonzerne zusätzlich Jahresendpreisverhandlungen an, um weitere Preissenkungen durchzusetzen. In diesen ungleichen Verträgen steht immer auch ein Passus, dass der Autokonzern jederzeit das Recht hat, nachzuverhandeln, wenn er das Gefühl hat, der Preis sei zu hoch. Umgekehrt gilt das nicht für den Zulieferer. Auffällig am eskalativen Vorgehen der Autokonzerne: Im Widerspruch zu ihren allgemeinen Bekenntnissen zu Nachhaltigkeit sind sie bei ihren Zulieferern in der Regel nicht bereit, für nachhaltig produzierte Produkte mehr zu zahlen.

Beim Druck auf die Zulieferer passen die Autokonzerne allerdings auf, dass sie nicht überziehen. Sobald einem Zulieferer tatsächlich die Insolvenz droht, sind sie zu Zugeständnissen in Form höherer Stückpreise oder von Einmalzahlungen bereit. Es sei denn, der Zulieferer ist leicht zu ersetzen. Denn für den Autokonzern kann die Insolvenz eines Zulieferers auch teuer werden, weil er dann einen anderen Zulieferer finden muss und dies Wechselkosten in Form von neuen Werkzeugen oder Produkttests verursacht. Fazit laut NAG-Geschäftsführer René Schumann: „Die großen Automobilhersteller drücken ihre Zulieferer derzeit maximal an die Wand. Sie geben erst nach, wenn der Zulieferer kurz vor der Pleite steht.“

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Preisschübe für Rohmaterialien und drohende Produktionsstopps stellen immer mehr Einkäufer vor die Aufgabe, die Versorgung des eigenen Unternehmens sicherzustellen.

Doch wie gelingt dies am besten?

Negotiation Advisory Group-Geschäftsführer René Schumann spricht hierüber in der aktuellen Ausgabe von TECHNIK + EINKAUF.

Laden Sie die PDF herunter, um mehr darüber zu lernen welche Strategien und Schritte eingeleitet werden sollen, um die Versorgung des eigenen Unternehmens nachhaltig zu sichern.

Quelle: Technik + Einkauf, Ausgabe 5/2021, S. 38-39

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